{"id":76,"date":"2026-09-22T19:51:43","date_gmt":"2026-09-22T19:51:43","guid":{"rendered":"https:\/\/stephanelepingle.pro\/?p=76"},"modified":"2026-09-22T20:02:31","modified_gmt":"2026-09-22T20:02:31","slug":"interview-management-de-transition-a-la-dsi-urgence-methode-et-transmission","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stephanelepingle.pro\/index.php\/2026\/09\/22\/interview-management-de-transition-a-la-dsi-urgence-methode-et-transmission\/","title":{"rendered":"[INTERVIEW] Management de transition \u00e0 la DSI : urgence, m\u00e9thode et transmission"},"content":{"rendered":"\n
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Face aux crises de gouvernance, aux d\u00e9parts impr\u00e9vus ou aux projets bloqu\u00e9s, le management de transition s’impose comme une r\u00e9ponse op\u00e9rationnelle imm\u00e9diate. Entretien avec St\u00e9phane Lepingle sur les r\u00e9alit\u00e9s du terrain, de l\u2019arriv\u00e9e en urgence au passage de relais.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

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Dans quel contexte une direction g\u00e9n\u00e9rale fait-elle g\u00e9n\u00e9ralement appel \u00e0 vous en urgence ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

St\u00e9phane Lepingle :<\/strong> Le sc\u00e9nario le plus fr\u00e9quent reste le d\u00e9part pr\u00e9cipit\u00e9 d’un manager ou une vacance de poste qui a trop dur\u00e9. C’est souvent \u00e0 ce moment-l\u00e0 que la direction g\u00e9n\u00e9rale prend brutalement conscience du vide cr\u00e9\u00e9 et de l’importance critique d’avoir un pilotage solide. La situation devient urgente, les projets flottent et il faut imm\u00e9diatement r\u00e9installer une pr\u00e9sence manag\u00e9riale.<\/p>\n\n\n\n

Le premier jour, face \u00e0 des \u00e9quipes d\u00e9stabilis\u00e9es, comment \u00e9vite-t-on l’image du \u00ab liquidateur \u00bb ou de l’auditeur venu juger ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

St\u00e9phane Lepingle :<\/strong> Tout repose sur l’humilit\u00e9 et la p\u00e9dagogie. Il faut expliciter clairement la situation, les raisons de notre pr\u00e9sence, et b\u00e9n\u00e9ficier du soutien formel de ceux qui nous mandatent.<\/p>\n\n\n\n

Sur une mission r\u00e9cente, o\u00f9 j’arrivais apr\u00e8s un licenciement, les \u00e9quipes ont craint pendant plusieurs semaines que je sois l\u00e0 pour \u00ab fermer la DSI \u00bb. J’ai tout de suite clarifi\u00e9 le mandat : mon r\u00f4le n’\u00e9tait pas de fermer, mais de renforcer la fiabilit\u00e9 du syst\u00e8me d’information, sa robustesse, les processus, l’organisation et la qualit\u00e9. Pour y parvenir, j’avais besoin des forces en pr\u00e9sence. La confiance se gagne sur ces bases concr\u00e8tes.<\/p>\n\n\n\n

Quand tout semble urgent, comment s\u00e9parez-vous le \u00ab bruit \u00bb du quotidien des vrais signaux d’alerte vitaux ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

St\u00e9phane Lepingle :<\/strong> Il y a une part de \u00ab m\u00e9decine de guerre \u00bb : face aux urgences qui affluent, il faut trier drastiquement entre ce qui peut \u00eatre soign\u00e9 pour repartir vite et ce qui, malheureusement, doit \u00eatre arr\u00eat\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Pour faire la part des choses, je croise les donn\u00e9es factuelles : les rapports d’incidents r\u00e9currents corr\u00e9l\u00e9s \u00e0 des baisses de performance mesurables indiquent de r\u00e9els signaux vitaux. \u00c0 l’inverse, beaucoup d’alertes rel\u00e8vent du \u00ab bruit \u00bb humain \u2014 des plaintes ou des ressentis non objectiv\u00e9s qu’il faut entendre, mais sans les confondre avec des pannes structurelles.<\/p>\n\n\n\n

Comment embarquer des \u00e9quipes sur un plan de transformation quand elles savent que vous ne resterez pas ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

St\u00e9phane Lepingle :<\/strong> La feuille de route doit d\u00e9passer la dur\u00e9e de la mission d’int\u00e9rim. L’objectif n’est pas de concevoir un plan court-termiste taill\u00e9 pour le consultant, mais un v\u00e9ritable plan de transformation : un cap clair, des \u00e9tapes raisonn\u00e9es et, surtout, un b\u00e9n\u00e9fice mesurable \u00e0 chaque \u00e9tape. C’est l’obtention de ces victoires rapides qui donne envie aux \u00e9quipes de franchir le jalon suivant.<\/p>\n\n\n\n

Pr\u00e9parer son d\u00e9part et recruter son successeur, est-ce un exercice difficile ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

St\u00e9phane Lepingle :<\/strong> Humainement, ce n’est pas anodin. On s’attache \u00e0 l’entreprise et \u00e0 ses \u00e9quipes ; organiser l’arriv\u00e9e de son successeur ressemble un peu \u00e0 programmer sa propre disparition. Mais la r\u00e9ussite d’une mission se mesure \u00e0 l’h\u00e9ritage laiss\u00e9 : il doit survivre au manager de transition. C’est pourquoi je pr\u00e9conise toujours une phase de tuilage. Elle permet de transmettre les cl\u00e9s en douceur afin que le repreneur puisse p\u00e9renniser et enrichir la trajectoire sans la d\u00e9naturer.<\/p>\n\n\n\n

Que diriez-vous \u00e0 un dirigeant qui h\u00e9site encore par peur du co\u00fbt ou de l’inconnu ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

St\u00e9phane Lepingle :<\/strong> Sur le plan financier, l’\u00e9cart de co\u00fbt complet entre un CDI cadre dirigeant et une prestation de transition est bien plus r\u00e9duit qu’on ne l’imagine. En revanche, le mod\u00e8le offre une flexibilit\u00e9 incomparable : la mission a une date de fin d\u00e9finie et le cadre peut \u00eatre ajust\u00e9 \u00e0 tout moment.<\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 la peur de l’inconnu, la r\u00e9ponse est humaine. Il s’agit de faire preuve d’empathie, de parler avec des mots simples et de rappeler au dirigeant qu’il n’est plus seul face \u00e0 ses difficult\u00e9s techniques et organisationnelles : des solutions concr\u00e8tes existent pour l’\u00e9pauler imm\u00e9diatement.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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