Face aux crises de gouvernance, aux départs imprévus ou aux projets bloqués, le management de transition s’impose comme une réponse opérationnelle immédiate. Entretien avec Stéphane Lepingle sur les réalités du terrain, de l’arrivée en urgence au passage de relais.
Dans quel contexte une direction générale fait-elle généralement appel à vous en urgence ?
Stéphane Lepingle : Le scénario le plus fréquent reste le départ précipité d’un manager ou une vacance de poste qui a trop duré. C’est souvent à ce moment-là que la direction générale prend brutalement conscience du vide créé et de l’importance critique d’avoir un pilotage solide. La situation devient urgente, les projets flottent et il faut immédiatement réinstaller une présence managériale.
Le premier jour, face à des équipes déstabilisées, comment évite-t-on l’image du « liquidateur » ou de l’auditeur venu juger ?
Stéphane Lepingle : Tout repose sur l’humilité et la pédagogie. Il faut expliciter clairement la situation, les raisons de notre présence, et bénéficier du soutien formel de ceux qui nous mandatent.
Sur une mission récente, où j’arrivais après un licenciement, les équipes ont craint pendant plusieurs semaines que je sois là pour « fermer la DSI ». J’ai tout de suite clarifié le mandat : mon rôle n’était pas de fermer, mais de renforcer la fiabilité du système d’information, sa robustesse, les processus, l’organisation et la qualité. Pour y parvenir, j’avais besoin des forces en présence. La confiance se gagne sur ces bases concrètes.
Quand tout semble urgent, comment séparez-vous le « bruit » du quotidien des vrais signaux d’alerte vitaux ?
Stéphane Lepingle : Il y a une part de « médecine de guerre » : face aux urgences qui affluent, il faut trier drastiquement entre ce qui peut être soigné pour repartir vite et ce qui, malheureusement, doit être arrêté.
Pour faire la part des choses, je croise les données factuelles : les rapports d’incidents récurrents corrélés à des baisses de performance mesurables indiquent de réels signaux vitaux. À l’inverse, beaucoup d’alertes relèvent du « bruit » humain — des plaintes ou des ressentis non objectivés qu’il faut entendre, mais sans les confondre avec des pannes structurelles.
Comment embarquer des équipes sur un plan de transformation quand elles savent que vous ne resterez pas ?
Stéphane Lepingle : La feuille de route doit dépasser la durée de la mission d’intérim. L’objectif n’est pas de concevoir un plan court-termiste taillé pour le consultant, mais un véritable plan de transformation : un cap clair, des étapes raisonnées et, surtout, un bénéfice mesurable à chaque étape. C’est l’obtention de ces victoires rapides qui donne envie aux équipes de franchir le jalon suivant.
Préparer son départ et recruter son successeur, est-ce un exercice difficile ?
Stéphane Lepingle : Humainement, ce n’est pas anodin. On s’attache à l’entreprise et à ses équipes ; organiser l’arrivée de son successeur ressemble un peu à programmer sa propre disparition. Mais la réussite d’une mission se mesure à l’héritage laissé : il doit survivre au manager de transition. C’est pourquoi je préconise toujours une phase de tuilage. Elle permet de transmettre les clés en douceur afin que le repreneur puisse pérenniser et enrichir la trajectoire sans la dénaturer.
Que diriez-vous à un dirigeant qui hésite encore par peur du coût ou de l’inconnu ?
Stéphane Lepingle : Sur le plan financier, l’écart de coût complet entre un CDI cadre dirigeant et une prestation de transition est bien plus réduit qu’on ne l’imagine. En revanche, le modèle offre une flexibilité incomparable : la mission a une date de fin définie et le cadre peut être ajusté à tout moment.
Face à la peur de l’inconnu, la réponse est humaine. Il s’agit de faire preuve d’empathie, de parler avec des mots simples et de rappeler au dirigeant qu’il n’est plus seul face à ses difficultés techniques et organisationnelles : des solutions concrètes existent pour l’épauler immédiatement.
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